1 钢铁企业整合模式效果分析及展望
2010年7月工信部发布《钢铁行业生产经营规范条件》其中一项指标要求2009年普钢企业粗钢产量100万吨及以上，特钢企业30万吨及以上，且合金钢比大于60%(不含合金钢比100%的高速钢、工模具钢等专业化企业)。不具备规范条件的企业须按照规范条件要求进行整改，整改后仍达不到要求的企业应逐步退出钢铁生产。2010年11月发改委等三部委发布清理钢铁项目的通知，此次钢铁项目清理的范围包括，自2005年以来开工建设(含在建和已建成)的钢铁项目(包括新建、改扩建的铁矿开发项目和钢铁生产项目)。通过国家不断推出的钢铁行业整合的政策来看，继国有钢铁企业并购整合的格局逐渐清晰之后，中小民营钢铁企业的不断整合也是大势所趋。
然而，国有企业的重组是权力的调整，民营企业的重组是利益的调整。我国的钢铁企业也一直在不断的寻求，怎样的重组方式才能均衡好其中各种利益关系。通过对目前国内钢企的并购整合的方式进行梳理，除了通过政府联姻而形成的整合之外，我们将现有的方式总结为以下四类：委托经营式、抱团式、挂靠式和收购式。
本次河北钢铁对5家民营企业的收编，采取的是其宣称的“渐进式股权融合”重组，河北钢铁集团将以商誉、管理、技术咨询服务、购销渠道等资源，分别出资到前述5家民营钢铁企业，分别重新登记注册新公司，河北钢铁集团分别持有各新公司10%的股份。就目前10%的股份而言，河北钢铁并不具备对5家企业经营管理的控制权，但在公布产量时作为一个整体对外报出。按照其计划，重组企业进行整合将分为两步，步，河北钢铁集团以商誉、管理和技术服务出资到民营钢铁企业，建立股权投资关系，使民营钢铁企业成为集团成员单位，与集团统一名号，新公司后续发展、技术改造纳入河北钢铁集团总体规划，加快结构调整、升级改造步伐，为深层次兼并重组奠定基础；第二步，探索低成本并购重组的思路和方法，对省内有一定产能规模和市场竞争实力、与河北钢铁集团在布局和产品结构等方面具有一定互补性的优势民营钢铁企业进行深度整合。
河北钢铁的挂靠式不同于太钢的委托经营管理，其对并入企业的经营管理权限要低于委托经营管理；也不同于宝钢的收购式，其目前仅持有10%的股权，而收购式谋求的是对目标企业的控制权；同样，与少数核心企业为主成立新公司的抱团式也截然不同。以下将就几种方式背景、优劣进行对比分析。
委托经营式：太钢重组美锦钢铁
太钢集团11月1日发布公告称，10月31日太钢集团与美锦钢铁正式签署《委托经营管理合作框架协议》。该协议的签署意味着双方合作以委托经营管理的方式正式开始。临钢公司将组建一支经营管理团队，对美锦钢铁的资产、业务及资金进行生产运营管理。
这笔并购同河北钢铁一样，同样发生在国家加大钢铁行业整合力度的背景下，也同样为国有大钢厂对小型民营钢厂的整合。但美锦能源集团计划出售其钢铁业务由来已久，已经与太钢进行了长时间接洽，这为太钢熟悉被委托企业和组建管理团队提供了充分的时间。同时，此次委托经营管理的企业仅有一家，且美锦钢铁仅拥有120万吨粗钢和100万吨生铁的年生产能，规模较小也给太钢接手管理降低了难度。然而，对河北钢铁一下接手5家企业，且规模大小、产品结构均存在较大差异，想要通过委托经营的方式介入，几乎不可能，其管理上难度会使效果大大折扣。所以，委托经营方式较为适合大对小、一对一或者产品结构较为相似的钢企整合。对中小民营钢企密集的河北省来说目前并不是一个合理的选择。
抱团式：唐山渤海钢铁集团和唐山长城钢铁集团
两家整合企业在2008年底就已经挂牌，但是二者整合后结构仍然较为松散，并购整合有名无实。本次河北钢铁集团收编的唐山松汀就是原唐山长城钢铁集团成员之一。然而渤海钢铁集团则在整合的道路上迈进了一步。其选择了一条“联合入股、减量置换、搬迁改造、淘汰落后、优化结构”的创新之路，以搬迁改造，减量置换方式，在丰南沿海工业区临海建设一座现代化新型钢铁联合企业。一期项目为铁钢材500万吨/年配套，项目建设期间，10家成员企业均不增加新产能、不上马大型技改项目，同时制定淘汰落后装备的时间表，待渤海钢铁集团一期500万吨产能建成投产后，拆除国丰、贝钢等成员企业的22座高炉、14座转炉，总计淘汰炼铁产能682万吨/年、炼钢产能690万吨/年。最终将企业个数由10家减少到1家，形成一个布局合理、技术先进的现代化钢铁集团。
抱团式并购整合方式，能够很好规避国家政策风险，符合国家并购整合的指导思路。数家民营企业以合资的方式成立新企业一方面较好的明确了合资企业的权责结构，另一方面也避免了企业命运受制于人。但这种方式也存在三个需要解决的主要问题：，整合的实质性需要得到确认。如果抱团只是为了达到国家某些标准而无实质性整合，那长期来看，被拆分整合的命运不可避免。第二，原有企业利益及权力结构的协调是整合成功的关键。这种整合方式需要一个较为强势的核心企业，能够将资源融合到一起，且能够很好的分配原来各企业老板在新企业中的地位。第三，新企业要有明确未来发展的方向。以什么样的战略思想融合现有生产资源、淘汰落后产能和参与未来的市场竞争都是新企业必须确立的方向。这种方式的成功要求核心企业具有较强的综合能力，核心企业的能力直接决定了抱团式整合的成败。
并购式：沙钢收购安阳永兴、宝钢收购宁钢
这种方式主要是以现金支付方式收购一定量的股权。沙钢集团以20多亿元现金，收购了河南省民营钢铁企业安阳永兴钢铁有限公司近80%股权；宝钢集团以20亿元收购宁波钢铁有限公司56.15%的股份。
这种方式有利与主导企业对被收购企业进行业务整合。无论是淘汰落后的执行，产品结构的调整，还是经营战略的制定都可以在集团层面上统一协调决定，是整合民营企业较为理想的方式。但并购式会给大企业带来较大的负担，企业需要支出大量的现金，如果购入企业对自身的整合效益较低，则相当于购入企业承担了民营企业退出钢铁行业的负担。这种方式只适合解决“点”的问题，而无法整体解决中国钢铁行业整合中“面”的问题。
挂靠式：河北钢铁收编5家民营企业
河北钢铁针对民资的收编并非严格意义上的资产或者股权收购。重组完成后，河北钢铁吸纳这5家新公司成为集团成员企业，将各家后续发展纳入集团总体规划。重组后，集团将适时向5家新公司派出管理、技术团队，共享大宗原材料采购、产品销售、技术研发等平台。据悉，河北钢铁将会向重组对象输出技术、管理，被收编对象则将向河北钢铁集团支付一定的管理费。
对河北钢铁整合省内民营钢厂来说，这种方式要优于上述三种方式。此种方式河北钢铁不需要支付现金，对资金负担较小，对管理的并入企业的压力和难度要明显小于委托经营管理，其本身能具备足够的威信和能力在整体战略上对各民营企业进行协调，正是基于这些优势才可以使河北钢铁一次性整合入5家企业。对河北钢铁而言，整合之后其规模得以进一步扩大，继续加强了其在钢铁行业影响力；精心挑选的几家企业各有特点，可以丰富河北钢铁集团的产品结构；河北钢铁也赢得了充足的时间对各家企业进行深入了解，以制定进一步整合方案；同时，5家企业在集团中也保持了相对独立的地位，如果在后期整合之中发现企业资源并不能很好的融入河北钢铁，也不排除某家企业脱离出来另谋出路的可能。对于被整合的5家企业来说，优势也同样明显。首先，其自身可以规避国家政策的风险，基本没有被迫退出钢铁行业的风险；其次，可以在一定程度上共享河北钢铁在原材料采购上的规模优势，采购成本，也可以在企业管理和技术研发上获得一定的支持，提高企业效益；再次，还可以在市场信息分析、产品销售渠道和客户资源共享上得到河北钢铁的支持。
综合来看，河北钢铁的挂靠式是目前一个较为适合整合河北省众多民营中小钢厂的方式。但是，其也存在一个较大问题，即这种方式并没有实现资源的整合，而仅仅是走出了整合的步。之后河北钢铁将以怎样的方式向5家企业提供管理、技术上的帮助，其效果能否达到预期，河北钢铁在5家企业的持股比例是否会继续增加，10%的持股权给河北钢铁提供了多大的话语权，5家企业和河北钢铁是否会进行进一步的整合，这些问题都是需要在这次整合之后需要继续密切关注的。倘若没有进一步的整合，这次的收编更多传递的则是一个为了规避政策风险、“大树底下好乘凉”的信号。
2 此次事件对后期并购整合的影响
此次整合，河北钢铁是在对河北省民营企业摸底调查，筛选装备基础好、产品有特色、符合结构调整方向的民营企业作为整合对象。5家企业分布在石家庄、唐山、邢台、邯郸四个区域，涉及到4个市、6个县、5个企业，对当地其他企业参与联合重组发挥引导和示范作用。通过，我们对各种整合方式的分析也可以看出河北钢铁挂靠式的整合对民营钢企众多的河北省确实有一定的指导意义，在一定程度上提供了一种迅速扩大企业规模减少钢企数量的方案。但这样的方式仍然需要后期进一步整合方案的推进，同时能够和河北钢铁形成产品互补的钢企毕竟数量有限，对河北省钢铁行业整合的推动作用有限。长远来看，河北省民营企业的并购整合还需依赖其它四家主体企业的共同用力，而对于没有河北钢铁这么强势的民营企业来说，抱团式也许是更适合其整合的方案。作为民营企业没有像河北这样密集的其它省份，其并购整合的方式则可以更具企业自身和被整合企业的具体情况在四种方式中做出灵活的选择。
（我的钢铁研究中心MRI 郭毅）